纵向管人横向管事——团队管理中人与事的区别对待???所要面对的，无外乎人和事。无人就无事，管事要先管人，管人是管事之根本。虽然管人与管事相互联系，人中有事，事中有人，但管人和管事还是有所不同。然而在很多企业，领导或者老板喜欢把对人的管理和对事的管理打包进行，导致出现这种情况：一件很小的事情因为掺杂进人的因素变得复杂，并最终被弄得一团糟，企业执行力因而大打折扣，领导形象也一扫而光。我认为，区别对待管人与管事，做到“纵向管人，横向管事”，有利于提高团队执行力，增进团队凝聚力。
　　老板应该带队伍
　　纵向管人，是指在管人这条线上，任何时候企业领导或老板都要亲自抓，以老板为中心向下延伸管理脉络。
　　为什么必须这么做？一是管人也有“返工”概念，如果一个企业人员流动大，就得不停地招聘新人，新人招进来需要重新培训，重新整合，这就是人的“返工”；二是每个企业里一定要有一位精神领袖。当一家企业只有30人时，老板能管住所有员工；当员工上100时，老板就只能管到班组长了；如果人再多老板就只能抓到经理、主管一级了。团队管理需要在彼此间建立高度信任的纽带，一个团队里谁能获得这么高的信任度呢？只能是老板。所以一个企业，无论强弱、大小，都必须有一个象征性的人物，这个人物是每位员工默默认可的，在做人方面是大家的楷模，充当精神领袖的角色。
　　老板带队伍并不是说所有的人都归老板管，而是指老板一定要管人的思想理念。要让自己的理念成为企业的理念，让企业的理念渗透到每一个员工的心中去。
　　老板带队伍，应通过三条线，实施对人的管理。
　　第一条线：各级管理人员，包括总经理→副总→厂长→经理→主管。通过这条线，老板把自己的思想和理念一步一步往下传播、渗透。处在各层级上的管理人员必须起到逐级向下传达的作用，并维护企业理念的一致性，同时，还要随时对企业里各种异常的声音进行纠正。
　　理人员发生分歧时，只能通过事先协商、沟通来避免错误的发生，各级管理人员不能对抗老板，另搞一套。决策一旦做出，理念一旦形成，所有人都应该坚决维护，因为思想混乱只会让团队离心离德，效率低下。
　　为了确保企业理念的一致性，老板还要敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，缩短沟通距离，经常性地清除中间环节的“杂音”。
　　虽然做管理强调层级观念，带队伍却不能僵化行事。管事要讲流程，讲规则。管人却不能过分拘泥于条条框框，因为思想不太可能被外在的层级与规则固化，单靠制度并不能保证理念的统一。人心无常，只有通过精神力量的心灵感召，才有可能做到心心相通。
　　第二条线：人事部门。这个部门是协助老板管人的。
　　第三条线：绩效考核部门。绩效考核，既涉及到人又涉及到事，一般情况下，这个部门通过管事来发现管人中存在的问题。
　　职能部门怎么做？
　　管事要依靠职能部门，职能部门包括财务部、生产计划部、质量管理部、设备管理部、材料供应部等。“纵向管人，横向管事”的模式应该是这样的：通过各职能部门对具体事项实施管理；通过老板和各级干部对人员进行统筹。
　　事情应该通过流程来管理，流程管事能减少对人的依赖，降低人力成本；同时也能减少差错率，因为犯错的往往是人而不是流程。严格按流程来管事可能造成一些不便，但出错的可能性一定会降低。
　　对事不对人。通常的情况是这样的，管事必然与人产生矛盾，纠纷发生时的游戏规则应该是职能部门不要强制对方去执行，而是要通过沟通解决问题。如果沟通无效，就要连人带事交到管人这条线上来。
　　面对矛盾，老板一定要为职能部门扫清障碍，为其开路搭桥。因为职能部门没有行政权力，管的是事，不是人，而且他们也不一定擅长与人打交道。如果硬要职能部门顶着压力去硬碰硬，只会把事的问题上升到人的问题，导致情况恶化，最终难以收场。
　　此时的职能部门该做什么呢？将这个人执行还是没有执行，执行到什么程度等信息收集起来，反馈到管人这条线上就可以了。人的问题不能抽象地讨论，光说这个人不听话不行，有没有证据，违章违纪到什么程度，都必须事实清楚，证据确凿。这样才既便于解决问题，又可以避免将事的对立升级到人的冲突，为领导的介入留有余地。
　　管人的工作不是谁都做得了的，政治工作干部也是当下企业稀缺的资源。现在很多企业正缺乏具有政治工作干部素质的管理者。
　　管人者与管事者既有分工，又有协作。管事的人要将执行人的执行情况准确无误地反馈给管人的人，并协同管人者共同解决问题和矛盾。
　　警惕进入管事误区
　　管事的人要懂得控制自己，不要不自觉地陷入以下这些误区。
　　第一，喜欢从事情中去分析和猜测对方的心态、动机。管事者不管人的准确含义是指不要去管执行人的想法，而应管他的行为，也就是管他做的事。员工做了就是做了，做到什么程度就是什么程度，没做什么也要清楚明白。管事的人要学会就事论事，不要揣摩别人。当然管人者也不要有这样的行为，管人的穴位在于先管好自己，自己管好了别人也就容易管了。
　　方可以战胜对方。但在人的管理上，部下不是对手，而是合作伙伴，应该讲究团结互助，共求发展，所以，在人的管理上没有输赢论。管理者不要有输赢心和太强的征服欲，有些管事的人为了达到办事的目的，一遇到对抗就一定要征服别人，这就很容易激化矛盾。冲突一旦升级，只会让事情越来越糟。
　　第三，情绪失控。管事者要懂得将执行人对事情的态度和对自己的态度分开。要培养自信心，疑心不要太重，不要觉得人家一句话就是冲着你来的，要学会以平常心做事。
　　一般来说，管事的人和管人的人也不是截然分开的。比如各职能部门经理相对于其他部门而言是管事的，但相对于本部门内的员工而言又是领导，是管人的人。所以，在企业管理模式中我们倡导人事分离，是指在对人、对事上一定要界限清楚，态度分明。“对事不对人”，一句俗话道出了个中真味。